_必威体育 _必威体育

必威体育

Brandcenter
品牌中心
LONGSUN MAGAZINE
首页>品牌中心>线路刊物
团队分工越明确,工作效率可能越低◎胡浩

我在管理课上曾提过这么一个问题:“你认为,自己身边的同事们都致力于高质量高水平的工作吗?”奇怪的是,无论在相对优秀的bw1958里,还是在较为普通的bw1958里,举手者都寥寥无几。

接着第二个问题:“如果你们的其他同事在现场,听到我的问题,你认为他们会举手吗?”更奇怪的是,大家都摇头,不觉得同事们会认为自己是高质量高水平工作的。

这就有意思了,既不认为别人工作质量高,也不相信自己会被认为工作质量高,那这个团队效能会高吗?

答案当然是否定的,事实上,绝大多数组织里,团队效能都远远没有得到发挥,而是通过已有的业绩来掩盖了问题。这让我想起了林格曼效应。


一、 “三个和尚没水吃”居然有理论依据

1882年,法国人林格曼做了一个拔河实验:当拔河的人数逐渐增加时,每个人所用的力量反而越来越少,并没达到力量累加的效果。

一个人拔河时施加于绳子的力量为63公斤;增加到两个人时,每个人施加于绳子的力量为53公斤,下降了10公斤;增加到三个人,每个人施加于绳子的力量为31公斤,下降了32公斤。这一现象称作“林格曼效应”,也叫“社会性逃逸”。

在bw1958组织中是否存在林格曼效应呢?答案是肯定的。

正如很多bw1958管理者的感慨:“以前人少时,大家拼命工作,效率特别高,怎么现在组织庞大,分工明确了,反而效率低下,存在很多工作漏洞和惰性了呢?”


二、伪团队的三大表现

很多人潜意识里,一群人在一个组织中就是团队,事实上因为林格曼效应,真的只能称之为“一群人”,是伪团队,这有三大表现:

1.对于决策的随声附和现象

随声附和的习惯,使人们过于轻易地得出结论,草率形成意见的统一。尤其是居于领导地位的人提出观点后,其他人不加思考地发出了同意的信号,这会给领导者以及整个团队一个误解:所有的人都“认同”这个观点。而事实上,没有思考、没有不同观点的比较,是难以让众人产生真正的共识的。

我建议管理者注意四点:

第一点,意识到“随声附和”现象的存在;

第二点,管理者应该敢于倾听不同意见,并采取手段来刺激成员提出不同意见;

第三点,在对各个议题发表意见之前,可以请每个人思考并明确记录自己的观点;

第四点,可以请相关人员先对要解决的问题或者要讨论的观点进行独立思考,而后再将意见提交给整个讨论小组,再将汇总的意见发给每个人,参考其他人意见后再次优化自己的意见并提交。

2.布朗运动式的会议

布朗运动指的是由于分子游动的影响,使微小粒子进行相互碰撞而引起的随机运动。

我用在组织中,表达个体的行为随机性,尤其是会议中的随性,这是缺乏团队组织力量的表现。会议是任何一个组织中不可缺少的行为,可是一旦发生以下情况,就叫布朗运动式的会议:

——缺乏时间观念,各种迟到早退;

——缺乏有目的性的会议组织,而总是随意的话题式探讨;

——欠缺内容和问题的记录,每次开会都老生常谈,且花费很长时间一直谈。

在失败的会议管理中,参会的人们是没有责任感的。所以谈到哪算哪,还来来往往走动、接电话、私下交头接耳等。

我建议三点: 第一点,明确会议的制度及目的; 第二点,会议前保证参会人员对会议有所准备,会议并非集体现场讨论; 第三点,设定会议时间,一般超过30分钟没有产生观点或结果的会议,就是缺乏准备的。

3.“鸡生蛋、蛋生鸡”的责任死循环

组织里有分工,有流程,有岗位职责,但总是无可避免地出现“责任真空”。当一个工作出现延误、错误或者遗漏时,总是难以找到一个能为之负责的人,总是你推我,我推你,最后谁都没责任,大不了重新再来。

某公司新产品销售不佳,召开问题分析会,总经理质询业务部门为什么新产品业绩不好,业务总监很坦然地回答:“产品没有太大的吸引力,和竞争对手产品也没有差异性,我们已经努力了。”

总经理转头看向研发总监,后者也很坦然:“产品没有完美的,主要还是销售力度,竞方的产品不比我们好,但卖得更好啊,何况我们成本上没有优势。”总经理又把目光看向了采购总监……

这是注定一个没有结果的会议,最终以总经理再次强调业绩目标的重要性而结束。

一个会议,暴露出的是责任的真空。对于改变责任真空的建议是:

(1)不要转移问题,就自己的位置谈自己对问题的产生“贡献”以及解决办法;

(2)设定定期寻找“责任真空”的活动,明确负责人,不断地减少真空;

(3)完善规则而不是抱怨问题,例如预定会议室的要求,就包含会后恢复原状,保证下次使用。


三、提升团队效能的重建团队五步法

团队效能的提升前提,是管理者开始着手让“一群人”真正转变为“团队”。当我们发现构成团队的个体存在林格曼效应时,就应该重建团队了,这需要五个重要步骤:

第一步,首先什么也别做,看和听。

多人协作的效能低于个体效能累加时,就说明团队没有发挥作用,甚至是个体之间相互抵消。此时管理者不要着急采取办法,要先学会看和听,站在客观角度来观察出现问题的环节和团队成员表现,看到事实并分析原因。

第二步,找到明星团队成员。

管理者要善于发现哪些团队成员是表现优异的,或者可以通过培养和激励成为明星团队成员,在团队内部树立标杆效应,从模糊责任下的力量相互抵消,转向模仿优秀、互相激发能量的模式。

要知道,每个人都很清楚什么样的行为是对的,什么样的行为是错的,只是需要一点“勇气”或“刺激”来走出正确的那一步而已。

第三步,确定和完善工作标准。

对于工作标准,永远都有完善的空间,这是需要动态优化的一项事务。

在《清单革命》这本书中有个例子:一位年轻人被捅伤了,紧急送往必威。急救小组迅速开展工作,发现伤口很小,病人神志清醒,也并没有特别痛苦的表现,于是立刻进行伤口缝合。谁想到在伤口即将缝合完毕时,病人的血压迅速下降,心跳也即将消失,主治医生突然意识到犯了一个很愚蠢的错误,那就是没有了解伤口的深度。事实上病人的内脏受到了伤害而发生大出血,幸好及时拯救过来。

从此,这个必威写下一项清单:对刀伤病人,一定要了解被什么所伤,伤口有多深。因为这个病人就是被一把刺刀所伤,虽然刀口很小,却很深。

这项清单,实际上就是对过去工作标准的完善,也是对未来工作标准的确定。我建议管理者们,永远不要认为你的标准已经足够好足够多,毕竟市场在变化、组织在变化,标准也应该不断变化。

第四步,不再容许平庸的工作表现。

要让每一个人都清楚地知道,自己的行为和产出是有要求的,这个团队不是用来混日子的,适当的紧张,会有助于更高质量地完成工作。

当然,我也认同对员工要适当激励,但仅有激励是不够的,在管理辅导实践中,我们发现员工缺乏积极性的很大原因在于:他们认为自己已经hold住要承担的所有工作了,没有难度,一切都按部就班即可。

而管理者并没有让他们意识到,还可以有更高的要求,因此在团队协作时,不可能投入专注度和兴趣,自然无法产生团队合作的乘积效应。

第五步,清除不能达标的人员。

也许在拔河比赛中,我们没法测量和判断,谁保留了力气,谁施展了全力。但在组织中,每个人的表现是可以看得很清楚的,即使还没有做到量化评估的团队,谁好谁坏也很明了。

作为管理者,当发现林格曼效应在发生作用时,就应该要敢于清除那些工作不达标的人员,这也是对工作表现优秀人员的一种公平。

作为管理者,应该不断努力打造团队的乘积效应,切勿让林格曼效应杀死你的团队效能。


(胡浩,知名管理咨询专家)



2009-2020 必威体育_必威官网bet_必威体育官网bw1958版权所有 粤ICP备05072500号
乐虎国际官方网站下载uedbet官网甲赫贝博官方下载链接