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华为HR实践中那些顺应人性的巧妙做法◎行走的帆

中信出版社的老师寄送了一本《华为团队工作法》给我,正好前几天出差,于是在路上把整本书读完了。本书作者吴建国老师曾经担任华为人力资源副总裁,后来又长期为其他bw1958提供管理咨询服务,积累有大量的实战经验。

今天市场上写华为人力资源管理实践的书和文章很多,我自己也曾亲自探访过华为,和他们HR团队有过深入交流,对华为的HR实践多少有一些了解。但是,这一本书读完,我依然有一种耳目一新的感觉。

众所周知,最好的管理一定是顺应人性的,且能够最大启发出一个人的潜力。书中内容给我印象最深刻的是华为针对人之本性所做的各种巧妙设计,把很多在其他bw1958眼里是不可能的管理任务难题变成了有可能。

本篇读书笔记尝试从华为是如何通过顺应人性来做好管理的这个角度,对书中的一些亮点来做一总结和分享。


一、继任者人才培养

继任者规划项目是很多公司在做人才发展时比较头疼的一个问题。大家都知道关键岗位做继任者规划非常重要,但是现实中又会面临岗位现任职者意愿度低的难题。正常人都会想,假如给自己培养出来一个继任者,那自己岂不就该下岗了?所以,我们比较容易看到一种现象:一方面公司大张旗鼓地做继任者规划项目,另一方面在职者总是态度消极、敷衍了事。

华为的做法是把对后备人才的培养和领导者个人的成长和利益联系起来。首先,华为在公司制度里明文规定:对于中高层管理者,不能培养本岗位接班人,永远不能被提拔;其次,把人才培养效果作为考核干部领导力的一项关键指标。

人性的正常倾向是希望能在bw1958有更好的向上职业发展机会,通过这样的安排,管理者为了自己的职业生涯发展考虑,自然而然地就把人才培养当作了自己的一项重要工作。

关于后备人才培养,我还见过一些更加巧妙的做法。比如,阿里采用“隔代带班”的方法。领导者不是不情愿给自己培养继任者吗?那就让他们培养自己下属的继任者。如果每一级领导者都这么做,组织就可以在所有层级培养出一支人才梯队来。

海底捞的做法也有异曲同工之妙:为了鼓励优秀的店长培养出后备人才,店长的浮动奖金除了来自自己负责门店的利润之外,还能从自己徒弟门店以及徒孙门店利润中提取相应的比例。可想而知,为了让自己最大限度地获取到奖金,每个店长一定会争先恐后地为公司培养出优秀的店长来。


二、销售奖金的获取制

销售奖金的设计在市场上通常是采用两种方法,一种是提成制,销售人员按照销售金额的一定比例提点,卖多少、提多少;另一种是目标奖金制,公司提前制订好一套综合的销售目标,一旦业绩达标,销售人员便按比例获得奖金。

这两种方法在现实操作中都不同程度存在一些弊端:提成制比较适合销售人员单打独斗的工作特性,一旦销售属于团队作战,如果光有销售人员享受提成奖金,势必会极大挫伤后台支持人员的积极性;如果采用目标奖金制,如何设定合理的销售目标?如何在销售人员和后台支持人员之间分配奖金?也是比较有挑战的问题。

华为的做法比较特别,叫奖金“获取制”,意思是团队能够获取多少,就享受多少。我研究下来,感觉它更像是一个“提成制+综合目标奖金制”的结合体。当然,这里的提成不是个人提成,而是整个团队的提成。

它的具体运作方法如下:整个团队(包括前端和后端人员在内的整体)按照综合目标的完成情况从当年实现的利润中提取一定比例,形成一个奖金包。所有人员的奖金都在这个奖金包内分配。这样就把所有的人绑在了同一艘船上,如果个人想要获得比去年更高的奖金,那么只能做大分子(增加利润)或者减小分母(减少人数)。

相比于提成制,这种情况下大家更容易自觉地形成团结协作、发挥团队作战优势、帮助团队在尽可能精简人手的基础上去做大蛋糕,这样人人分享的份额才会更大。所以,这里华为也是很好地抓住了人性,把对团队的激励从“要我做”转变成了“我要做”。


三、TUP长期激励

很多公司在用股权对员工做长期激励时都有一个头疼的问题:如果员工拿了公司股权且公司一直业绩发展势头良好,时间一长,员工就很容易从这些股权上获得大量收益。到最后,甚至会形成一种工资奖金成为收入零头的现象。因此,如何继续激发老员工的工作热情而不是让他们“躺赢”,就成了一件非常挑战的任务。

大家都知道华为的股票很值钱,那么,华为是如何巧妙地解决的上述问题呢?答案是TUP,即时间单位计划,它也是一种现金奖励型的递延分配计划。

TUP的具体操作方法是:如果第一年给员工配了一笔股票,全部股票收益将在之后的五年内逐渐兑现。其中,第一年没有任何收益;第二年获得1/3股票的分红权;第三年获得2/3股票的分红权;第四年获得全部股票的分红权;第五年获得全部股票的分红权+增值权,同时全部股票清零。

这种巧妙的处理对新员工和老员工都能起到一定的激励作用。对于新员工,最常见的跳槽时间发生在工作两三年之后,但TUP会让你觉得跳槽成本过高而选择留在公司继续呆下去;对于老员工,因为股票会每隔5年清零一次,所以失去了那种躺在历史成绩上挣钱的可能性。员工要想获得高的收益,就必须一直坚持长期奋斗下去。


四、老员工的退出机制

前两天网上有一个段子,说的是某著名互联网公司的招聘人员去做校园招聘,跟台下的学生们宣讲该公司的员工队伍有多么年轻。现场就有学生问道:“如果公司里都是年轻员工,那老员工们都去哪里了呢?”该招聘人员当场就被问懵了。

与很多公司把老员工不分青红皂白扫地出门的做法不同,华为在对待老员工的问题上非常人性化。华为会通过四种方法来对为公司做出过贡献的老员工进行安排:

方法一:辅业分流。老员工如果在主业的岗位上不能继续胜任了,到了辅业的合适岗位上,依然可以找到贡献自己价值的地方。华为因为公司规模巨大,所以也成立了搞商旅服务这样的公司,然后成功地分流了一批创业元老。

方法二:角色转换。老员工们从原来的重要岗位上退下来,换一个角色,依然可以为公司发展做出贡献。比如,像我知道的一家科技bw1958就准备成立一个研究院,让一些技术型的老员工进去专心从事研究工作。再比如,今天的华为和阿里都有对客户提供管理培训的服务,专门对外输出自己的管理理念和经验。于是,一批经验丰富的老员工或离职员工也被吸收进入了这样的培训师队伍。

方法三:提前退休。让老员工在年满法定退休年龄之前提前退休,并发给他们一笔提前退休的补偿费。我曾经服务过的一家跨国公司当年在转型期间,就对大量临近退休的老员工采取了这种方法。华为的方法也很人性,规定:工龄8年以上,年龄45岁以上的员工,达到一定职位要求,就可以申请提前退休。提前退休的员工还能全部或部分保留公司股票。

方法四:内部创业。华为内部曾经有文件规定,凡在公司工作满一定年限的员工,都可以离职创业申请成为公司产品的代理商。而且,华为还为创业的员工提供专门优惠的扶持措施,包括提供一部分产品,和允许员工在创业失败后一定时间内可以继续bet公司工作,等。我认识的另外一家大型家电制造商也有类似鼓励员工成为产品经销商的规定。内部创业既可以分流员工,又能够对公司主业形成某种程度的支持,也不失为人性化安置老员工的一种办法。


最后

以上分享内容只是华为诸多人力资源管理实践中的一个缩影。我很佩服华为在公司规模如此庞大的今天,依然在管理的一些细节上考虑得如此深入。

得人心者得天下。华为在公司经营管理上能够深刻地洞察人性,然后顺应人性地在人力资源管理领域做出巧妙安排。反观一些公司,动辄以公司利益出发采取一些简单粗暴的管理手段,最后伤透了员工的心,也把公司变成了一个负面典型。

以上,我想就是今天华为能够成为中国一家优秀bw1958的重要原因。

(行走的帆,自媒体从业者)


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